Visual Paradigm IT项目管理 (3 of 6)

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Visual Paradigm IT项目管理 (3 of 6)

发布时间:2018-01-22
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Visual Paradigm IT项目管理 (3 of 6)

 

Visual Paradigm IT项目管理 - 启动阶段

IT项目管理生命周期的启动阶段涉及项目经理的任务,项目经理代表项目发起人负责管理和完成项目。然后,项目经理将定义总体项目范围,制定项目章程,正式授权项目的存在。

快速走过

启动阶段从识别阶段制定的项目提案获得批准时开始。在启动阶段将会发生的第一件事是项目经理的任务。执行机构任命一名项目经理来领导项目组并管理项目。他或她将制定项目章程,这是一个文件,正式确定项目的存在和它希望提供给组织的价值。项目章程文件将由批准机构和项目发起人批准。他们的批准正式授权项目经理将资源投入到项目中,并继续进行项目的规划阶段。

活动和交付物

下表列出了本阶段的主要活动和活动输出的可交付成果(即过程文件)。

活动描述交付分配项目经理指派一名项目经理带领团队完成项目 修改项目复杂性评估项目经理将修改上一阶段执行的项目复杂性评估。与之前所做的不同,这项活动的一部分涉及项目管理方案的选择,项目管理方案决定了在后续阶段进行的活动项目复杂性评估(更新)制定项目章程项目经理将制定项目章程文件项目章程批准项目章程项目章程由审批机关和项目发起人审核批准。 分配项目经理

项目经理是代表项目发起人负责管理和完成项目的个人。为了继续下去,项目经理必须在这个阶段开始时分配。

下面列出的是项目经理的一些主要职责:

带领团队完成一个项目,从开始到结束。工作人员的项目组。为项目团队成员(内部团队成员和关键利益相关者)制定和维护一个角色和责任清单​​。确保资源得到有效分配和利用。与项目发起人一起制定项目的定义。根据项目利益相关者的意见制定项目计划。执行或促进计划的执行。(计划活动将在下一阶段进行。)定义如何管理风险,然后按照定义的流程来识别和分析风险。作为管理工作的一部分,项目经理必须确保项目能按时交付,符合预算并达到所要求的质量标准。定期制定状态报告,以更新项目进展方面的利益相关方。

这些只是项目经理的许多典型职责中的一部分。实际的职责取决于具体的项目需求。

修改项目复杂性评估

项目复杂性是IT项目管理框架的三大组成部分之一。它有助于确定在整个项目生命周期中执行的管理活动。

在上一阶段的鉴定阶段,项目发起人通过完成项目复杂性问卷进行初步复杂度评估,帮助项目主办方实现项目规模,识别部分高水平项目风险。在这个阶段,问卷由项目经理重新审视,根据最新项目状态更新答案。完成后,项目管理方案的决定必须做出。

完成项目复杂性调查问卷的结果是一个复杂度分数,它决定了项目的复杂性分类,即“基本”,“低”,“中”或“高”。项目复杂性的这四个级别中的每一级都对应于特定的项目管理方案。在整个项目中完成所需的活动和可交付成果由选择方案来控制。

虽然建议项目经理应根据项目复杂性评估的结果选择一个方案,但如果被认为有利于项目的成功,他/她可以选择他/她想要的方案。

制定项目章程

项目章程是一个文件,描述什么是项目,以及如何处理它。它列出了利益相关者,最终可交付成果及其接受标准。这是项目管理中的一个关键文件,团队将在项目的整个生命周期中参考它。以下部分详细介绍了典型的“项目章程”文件的内容。

项目总结

项目摘要提供项目的描述以及它打算实现的业务需求。它描述了未满足的需求,对服务的需求,或者确定需要IT项目的机会。

在识别阶段制定项目建议书时提供了项目摘要。有关更多详细信息,请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面。

项目风险

确定项目将面临的风险。

在识别阶段制定项目建议书时提供了项目风险,项目经理在此阶段确认了风险。有关更多详细信息,请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面。

客户和最终交付成果

确定将从这个项目中受益的人员和各方以及要交付的最终产品。

在识别阶段制定项目建议书时提供了客户和最终交付项目,项目经理在此阶段确认了这些项目。有关更多详细信息,请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面。

项目成功标准

确定项目成功标准,这是用于确定或判断项目成功的原则或标准。

在确定阶段制定项目建议书时提供了项目成功标准,并由项目经理在此阶段确认。有关更多详细信息,请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面。

成功的关键因素

确定项目的关键成功因素,这是确保提出的解决方案成功必须具备的因素。

关键的成功因素在制定项目建议书时提供了鉴定阶段,项目经理在这个阶段得到了确认。有关更多详细信息,请阅读IT项目管理生命周期 - 识别阶段页面。

假设

确定在制定该项目的决定中所做的假设。假设是被认为是理所当然的,或被接受为真实的,没有证据,并且在没有事实的情况下做出。通常有两种类型的假设:

与项目业务功能相关的功能假设(例如,“将有足够的资源来管理和维护已开发的系统”)。技术假设与软件,硬件,网络,服务器等项目的技术环境相关(如“当前的技术架构将支持该系统的用户数量”)。主要管理里程碑

确定项目管理里程碑和可交付成果的清单。请注意,此列表与所提供的产品和服务不同,但是特定于项目的管理。这里是一个例子:

活动日期合理项目启动2017年1月5日N / A项目建议书批准2017年1月25日N / A启动阶段开始2017年2月1日N / A计划阶段开始2017年3月1日必须确保初始资源的分配执行阶段开始2017年4月1日N / A部署解决方案2017年6月1日N / A项目完成2017年6月20日N / A

对于每个里程碑,说明它将发生的日期,以及您选择的理由,这是支持日期的原因,例如,依赖于其他项目,资金和其他要求。

请注意,在项目提案期间制定了一套初步估计里程碑。您可以通过编辑估计日期和添加更多项目来修改列表。

利益相关者

利益相关者是积极参与项目的人,也可能是因项目的执行或完成而对其利益产生积极或消极的影响。它们包括参与项目的所有人员和组织,或者其利益将受到项目执行的影响,或最终的可交付成果。

下图显示了一些典型的利益相关者,包括项目团队成员和其他利益相关者。请注意,发起人可能在项目经理的组织内部或外部。

任何项目都必须明确界定利益相关者的角色和责任。除了角色和责任之外,还必须列出担任利益相关者角色的人员和利益相关者的类别。

一个班级是利益相关者的分类,基于他对项目的参与程度和程度。一些利益相关者可能有权阻止或推进。有些人可能有兴趣知道发生了什么; 其他人可能不那么感兴趣。通过陈述课程,团队可以很容易地看到谁有权力请求更改或停止任何主动性,谁可能支持主动性。

除了描述利益相关者的角色之外,还要获取利益相关者的联系方式,例如他们的实际地址,手机号码,电子邮件地址等。如果某个人无法在特定时间到达,请在附加说明栏中描述详细信息。

资源需求

确定完成项目所需的资源。包括提供资源的金额和预期来源。这里有些例子。

资金:估算项目所需的资金。您可以参考在鉴定阶段执行的成本和收益分析的结果。客户支持:描述客户如何参与项目。设施:描述项目所需的设施(例如会议室,数据中心)设备:描述项目所需的硬件(例如打印机,扫描仪)。软件工具:描述项目的软件需求(例如Microsoft Word,Adobe PDF Reader)。

请注意,执行一个项目所需的全部资源在这个阶段通常是不清楚的,但是在规划阶段(这是下一个阶段)变得清晰。在项目规划期间可能会要求额外的资源。

项目复杂性评估

项目复杂性问卷的问题清单和更新的答案。

批准项目章程

完成的项目章程将由审批机构和项目发起人批准。他们的批准正式授权项目经理在项目上花费资源,并继续进行项目的规划阶段。

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